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工業(yè)品銷售:勁達(dá)的區(qū)域自治困境

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2010-12-09  作者:gold18

 

   工業(yè)品銷售渠道設(shè)計繞不開直分銷的合理配置。當(dāng)客戶群呈現(xiàn)地理聚集、交易額度達(dá)、專業(yè)服務(wù)要求高等需求特征時,直銷的效率最高。而當(dāng)客戶分散、額度小單交易頻繁、物流配送要求高時,渠道分銷則最為合適。通常來講,一個工業(yè)企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)是由直銷和分銷組合而成的,直銷用于為數(shù)有限的大客戶,經(jīng)銷則用于數(shù)量眾多的中小客戶,而單用其中一種的情形則不常見。

 

  工業(yè)品銷售過程中,人員銷售的重要性毋庸置疑。但需要注意的是,人員可能是達(dá)成交易的臨門一腳,之前的閃轉(zhuǎn)騰挪是需要企業(yè)整體參與的。簡單來說,工業(yè)品銷售力源自于渠道的“推”與品牌的“拉”的雙股力量,同質(zhì)化程度高、價格敏感度高的交易型工業(yè)品,渠道的推力更為重要,而差異化程度高、價值需求度高的伙伴型工業(yè)品,則需要品牌拉力的支持。缺少品牌拉力的工業(yè)品銷售,其命運就被銷售人員和經(jīng)銷商架空、也被客戶屢屢劫持,銷售額增長是以品牌犧牲為代價的,一切都是“被”增長,企業(yè)這架銷售機(jī)器隨時會因人為因素而廢止。

 

  區(qū)域銷售,也成為了工業(yè)品銷售的關(guān)鍵詞。沒有大媒體覆蓋的工業(yè)品銷售,普遍采用產(chǎn)品線、地理區(qū)域或者行業(yè)劃分客戶類型,然后根據(jù)市場現(xiàn)實容量、公司營銷From EMKT.com.cn方式等因素制定自己的銷售目標(biāo),再將目標(biāo)分解到辦事處、銷售人員、經(jīng)銷商。區(qū)域銷售的管理,做的大一些的工業(yè)企業(yè)設(shè)有辦事處,而剛起步的中小企業(yè)則采取總部指派銷售人員出差的“巡回”方式??瓷先ッ總€區(qū)域都有專職銷售人員負(fù)責(zé),其實還是停留在“粥多僧少”的區(qū)域市場粗放型管理階段,工業(yè)企業(yè)在大媒體、網(wǎng)絡(luò)密集銷售等手段缺失的情況下,往往只能采取區(qū)域銷售“自治”辦法。

 

  區(qū)域銷售自治,乍看起來還不錯喲!銷售人員屬于第一線戰(zhàn)士,他們承擔(dān)了公司劃分給的銷售任務(wù),直接面對客戶的拒絕或挑剔,如果能夠賦予他們一定的現(xiàn)場決策權(quán),對于銷售過程推進(jìn)乃至銷售目標(biāo)達(dá)成,會有很大幫助。然而,葉敦明在這里所列舉的“區(qū)域自治權(quán)”,則是銷售粗放管理的一種典型問題,在所謂放權(quán)的同時,其實總部也放棄了過程管理,他們所要做的就是等到塵埃落定之時,是去表彰優(yōu)秀還是批評落后分子。一個個單打獨斗的區(qū)域自治人員或組織,構(gòu)成了一個工業(yè)企業(yè)銷售金字塔的塔基,而這個塔基則是流動的沙丘,持續(xù)發(fā)展的能力難以預(yù)料和有效控制。在繪制銷售組織架構(gòu)圖的時候,企業(yè)高層往往對這張松散的銷售網(wǎng)頗為滿意,感覺自己手中握有雄兵百萬,而到刺刀見紅之際,卻發(fā)現(xiàn)原來是一隊隊?wèi)?zhàn)斗力渙散的殘兵敗將。

 

  有一家注塑機(jī)企業(yè)叫勁達(dá),其國內(nèi)市場的區(qū)域管理也基本上采用類似的“自治”管理。他們以幾個制造工廠為半徑,圈定各自管轄的銷售大區(qū),銷售大區(qū)的管理機(jī)構(gòu)為營銷中心,下面的分支機(jī)構(gòu)為各個城市群辦事處,各個辦事處在這個城市群的中心點安營扎寨,然后輻射到周邊的中小城市。銷售組織的管理方式也為目標(biāo)分解制,每周辦事處統(tǒng)計一次,總部則每個月集中統(tǒng)計一次,檢查任務(wù)完成情況并采取相應(yīng)改進(jìn)措施,銷售過程則有銷售人員自己獨立負(fù)責(zé),辦事處經(jīng)理在必要的時候陪同談客戶,其他的時間則在辦事處坐鎮(zhèn)指揮。營銷中心的管理人員,則采取抽查或者問題區(qū)域隨機(jī)訪談的方式,一年下來也走動不了幾個城市。

 

  更有特點的是,勁達(dá)注塑機(jī)目前是行業(yè)內(nèi)為數(shù)甚少的單純直銷制,所有網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和管理都由自己直接控制。的確,經(jīng)銷商往往有自己的利益小算盤,有時甚至與企業(yè)目標(biāo)背道而馳,然而,缺少了經(jīng)銷商當(dāng)?shù)刭Y源的支持及其與銷售人員形成的制約機(jī)制,企業(yè)的銷售流程還能夠健康運行嗎?勁達(dá)的工業(yè)品區(qū)域銷售“自治”,究竟有哪些問題,又該如何解決呢?葉敦明,資深工業(yè)企業(yè)營銷咨詢師,將通過文字帶你一同走入勁達(dá)寧波公司(工廠+營銷中心)的一個銷售辦事處,以一次情境化的體驗幫助大家觀察和思考其中的得失及解決辦法?! ?SPAN lang=EN-US>

 

  一、注塑機(jī)的品牌競爭現(xiàn)狀:先發(fā)優(yōu)勢明顯,寡頭壟斷格局

 

  注塑機(jī)市場國內(nèi)的龍頭老大是HT品牌,第二是ZX品牌,第三才是勁達(dá)注塑機(jī),而且這個第三還是有點一廂情愿的感覺,勁達(dá)公司的硬實力不錯,而且壓鑄機(jī)方面有著深厚的市場根基,但其在注塑機(jī)行業(yè)還是新兵一個,要想真正晉升行業(yè)三強(qiáng)還有很長的路要走。

 

  二線品牌包括BS,其中S品牌也是勁達(dá)品牌在寧波區(qū)域最大競爭對手。三線品牌有HBHD、HD以及其他相對零散的品牌。寧波是一個注塑機(jī)生產(chǎn)基地,大大小小的注塑機(jī)生產(chǎn)商大概有100家左右,去年的金融危機(jī)倒閉了40家左右。

 

  從注塑品牌來講,寧波市場最有影響力的品牌是HTZX。HT銷售量大,但售后跟不上,其惡劣的服務(wù)態(tài)度也令客戶普遍反感。ZX銷量也很大,然而,除了售后的詬病,由于技術(shù)多年不改進(jìn),其產(chǎn)片質(zhì)量呈下降之態(tài),且家族企業(yè)的內(nèi)部矛盾重重,公司業(yè)務(wù)下滑速度較快,昔日的競爭力日漸淡薄。所以,目前在寧波大區(qū)市場上,唯一能跟勁達(dá)品牌抗衡的就是HT,它的知名度高,市場根基較深。

 

  在工業(yè)品行業(yè),客戶的接觸周期偏長,一個新秀品牌的崛起速度要慢于消費品。像勁達(dá)注塑機(jī)這個品牌,他們的優(yōu)勢是企業(yè)規(guī)模大、壓鑄機(jī)市場積淀深,但劣勢也還明顯:進(jìn)入注塑機(jī)行業(yè)晚,注塑機(jī)與壓鑄機(jī)內(nèi)部存在競爭,而且全國市場的區(qū)域銷售不平衡現(xiàn)象嚴(yán)重。那些建廠較早、投入力度大一些的區(qū)域,注塑機(jī)的銷售起步就會順暢一些,而像寧波區(qū)域則處于明顯的后發(fā)狀態(tài),要趕上競爭對手和自家兄弟,都還有一段艱難的道路要走。目前他們采取的措施主要是在售后服務(wù)上做文章,增強(qiáng)客戶對自己品牌的信任度,以期打擊對手的軟肋。  

 

二、勁達(dá)注塑機(jī)的銷售現(xiàn)狀:區(qū)域之間的不平衡現(xiàn)象明顯

 

  隸屬于一家香港上市公司的勁達(dá)注塑機(jī)成立于1979年,作為全球最大的壓鑄機(jī)供應(yīng)商,勁達(dá)以生產(chǎn)壓鑄機(jī)起家,后逐步涉及注塑機(jī)的生產(chǎn)和銷售。兩個產(chǎn)品線由于起步不同,目前采用的是業(yè)務(wù)分離模式,分別成立自己的營銷中心和銷售辦事處。勁達(dá)注塑機(jī)在國內(nèi)現(xiàn)有7家分公司,分別位于深圳、上海、中山、重慶、阜新、寧波和天津,每個分公司都由工廠和營銷中心組成,形成了當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、就近銷售的格局。2006年寧波工廠正式投產(chǎn),浙江、上海、江蘇和安徽市場也才正式啟動。由于進(jìn)入時間較晚,勁達(dá)注塑機(jī)的品牌影響力和知名度都不是很理想。

 

  目前,鐵制品以及合金制品越來越多地被塑膠制品所代替,因此注塑機(jī)市場潛力很大,勁達(dá)公司在壓鑄機(jī)經(jīng)營成功之后,自然而然地把目光瞄準(zhǔn)注塑機(jī)行業(yè)。隨著壓鑄機(jī)市場的不斷萎縮,勁達(dá)公司在注塑機(jī)方面的投入還會逐步加碼,以期將注塑機(jī)做成公司的第二個金牛產(chǎn)品。

 

  勁達(dá)注塑機(jī)寧波公司的金華辦事處,人員編制7人,包括辦事處主任1人,其角色相當(dāng)于區(qū)域銷售經(jīng)理,銷售員3人,售后維修2人,文員1人。2010年金華辦事處的年度總?cè)蝿?wù)為1200萬元,每人的銷售任務(wù)平均分配為400萬。截止到9月底,年度銷售額才剛達(dá)到500萬元,雖說注塑機(jī)的下半年業(yè)務(wù)一般會比上半年明顯好一些,但要完成年度銷售目標(biāo)尚有很大壓力。寧波公司所處的溫州、臺州、余姚三個辦事處平均業(yè)績在3000萬左右,早就超額完成了任務(wù),這也給金華等其他辦事處帶來了相當(dāng)大的競爭壓力。

 

  勁達(dá)公司的兩個產(chǎn)品,一個是即將萎縮的金牛產(chǎn)品,另一個還處在成長前期的明星產(chǎn)品。勁達(dá)公司內(nèi)部,老資格人員在老產(chǎn)品上的有著復(fù)雜的情感和利益關(guān)系,對于注塑機(jī)者這個新產(chǎn)品還不是很認(rèn)同。如何將資源逐步聚焦到新產(chǎn)品上,這需要總部決策者的膽識和眼光。  

 

  三、勁達(dá)注塑機(jī)的區(qū)域銷售突破:如何利用售后服務(wù)“人為”營造口碑效應(yīng)

 

  1、區(qū)域市場銷售處于破冰階段

 

  2009年,HT金華區(qū)域的業(yè)績是2000萬,今年注塑行情較好,市場環(huán)境穩(wěn)定,今年的業(yè)績大概在3000萬左右。BC去年完成了4000萬元銷售額,2010年則可能水漲船高到5000萬元以上。而勁達(dá)注塑機(jī)2009年在金華的銷售業(yè)績才200萬,占據(jù)市場份額還不到十分之一,今年的1200萬元銷售目標(biāo)頗有些平地起高樓的感覺。

 

  勁達(dá)注塑機(jī)銷售的偶然性很大,每個人幾百萬元的銷售任務(wù),如果“運氣”好一些的話,幾個大客戶就可以搞掂。三個月不開單,開個單管半年,也不是什么虛妄之事。銷售人員總是徘徊在廣泛撒網(wǎng)、重點捕撈的跑單階段,沒有多少心思去構(gòu)思整個片區(qū)市場的品牌建設(shè)和業(yè)務(wù)開展,做一單是一單的“漁夫”心態(tài),導(dǎo)致銷售目標(biāo)成功率沒有保障。

 

  2、品牌競爭必須繞開自然而然的口碑積累

 

  勁達(dá)牌壓鑄機(jī)是全球的最大供應(yīng)商,壓鑄機(jī)的市場占有率和品牌影響力都達(dá)到了一定的高度,得到了客戶的充分認(rèn)可。借助勁達(dá)壓鑄機(jī)積淀的市場威名,公司對注塑機(jī)也采取了高定位的姿態(tài),其產(chǎn)品價格同比HT要高出1萬元左右。但由于勁達(dá)注塑機(jī)2006年才正式投產(chǎn),市場周期較短,品牌影響力較小,再加上技術(shù)不成熟等因素,產(chǎn)品方面也盡如人意,所以目前想要與HIT一爭高下,難度相當(dāng)大。

 

  口碑效應(yīng),在工業(yè)企業(yè)品牌價值結(jié)構(gòu)中占據(jù)主導(dǎo)地位。市場保有量大、售后服務(wù)好的品牌,就會收獲良好的品牌口碑效應(yīng),這要比自說自話的廣告?zhèn)鞑バЧ蒙虾芏?。而對于勁達(dá)這種圖謀后來居上的新銳品牌,就不得不考慮利用定向傳播手段,主動塑造人為化口碑效應(yīng):讓少數(shù)忠誠客戶的行動促進(jìn)更多潛在客戶認(rèn)同的建立。

 

  3、打好售后服務(wù)牌,走高價值銷售之路

 

  HTZX進(jìn)入注塑機(jī)行業(yè)較早,而且專注于做注塑機(jī)生產(chǎn)和銷售,高市場占有率為后續(xù)的銷售帶來了不少便利,因為買注塑機(jī)設(shè)備的企業(yè)客戶大多有從眾心理。這兩個品牌實施規(guī)模化生產(chǎn)和銷售,低成本帶來了價格優(yōu)勢,但他們也有一個短板,售后服務(wù)疲于奔命,市場口碑越來越差,這也是勁達(dá)品牌的可乘之機(jī)。

 

  塑機(jī)行業(yè)里,勁達(dá)是唯一一家還在做直銷的企業(yè),其他企業(yè)走的都是代理商模式。HT一直都是采用代理商模式,ZX幾年前開始從直銷轉(zhuǎn)型為代理商。正如其他行業(yè)一樣,代理商往往把營利作為唯一目標(biāo),內(nèi)部管理規(guī)范性差,串貨現(xiàn)象也時有發(fā)生,渠道內(nèi)部管理不和諧的事情時有發(fā)生。

 

  目前勁達(dá)注塑機(jī)的保有量不大,售后服務(wù)又是自己親力親為,已購買的客戶對售后服務(wù)的認(rèn)同度高。勁達(dá)注塑機(jī)憑借優(yōu)質(zhì)服務(wù)打開市場的缺口,為潛在客戶提供一系列服務(wù):售前的廠房車間規(guī)劃,模具產(chǎn)品分析都是免費的;售中的工藝、調(diào)試、培訓(xùn)都是免費的;售后方面則提供行業(yè)唯一的終生免費保養(yǎng)。勁達(dá)注塑機(jī)的銷售人員也樂于使用服務(wù)“殺手锏”,避開自己市場知名度目前較低的弱項。勁達(dá)注塑機(jī)的這一系列區(qū)域銷售自治究竟會帶來了哪些困境,又該如何突圍呢?請繼續(xù)關(guān)注葉敦明即將推出的《工業(yè)品銷售:勁達(dá)注塑機(jī)區(qū)域自治的困境(中)》。

 

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